Komunikācijas uzlabošana sabiedriskās drošības aģentūrās – Lexipol

2
Komunikācijas uzlabošana sabiedriskās drošības aģentūrās – Lexipol

Redaktora piezīme: Šis raksts ir daļa no sērijas Meklējot tevī līderi, kurā aplūkoti galvenie sabiedriskās drošības vadības jēdzieni.

Kad mēs noslēdzām šo sēriju, es domāju, ka ir pareizi koncentrēties uz to, kas, manuprāt, ir galvenais izaicinājums, ar ko saskaras organizāciju vadītāji, — komunikācija. Sabiedriskajā drošībā pavadīto 32 gadu laikā vairāk nekā divas desmitgades es pavadīju sava veida vadošā amatā. Mani vienmēr pārsteidza tas, cik liela nozīme komunikācijai bija absolūti visos dzīves aspektos. Personiskās un profesionālās attiecības, komandķēde, kalpošana sabiedrībai, virsnieku drošība — saziņa ir būtiska. Šī pamata sastāvdaļa ir cilvēka pieredzes centrā.

Un pēc manas pieredzes lielāko daļu problēmu, ar kurām saskaras organizācijas vadība, var izsekot kāda veida komunikācijas pārrāvumiem. Īru dramaturgs Džordžs Bernards Šovs sacīja, ka “komunikācijas problēma ir ilūzija, ka tā ir paveikta”. Rahids Zefāns un viņa kolēģi pētīja attiecības starp komunikāciju, apņemšanos un uzticēšanos un atzīmēja, ka “nav tādas lietas kā darbinieki būtu pārāk informēti.”[1]

Pirms iedziļināmies šī mēneša tēmā, izpētīsim dažus būtiskus elementus.

Komunikācijas definīcija

Zeffane et al komunikāciju identificē kā “formālu, kā arī neformālu jēgpilnas un savlaicīgas informācijas apmaiņu”.[1] Kā sabiedriskās drošības profesionāļi mēs zinām, ka šī “jēgpilna un savlaicīga informācija” sastāv gan no verbālās, gan neverbālās komunikācijas elementiem. Alberta Mehrabiana pētījumi par ķermeņa valodu sadalīja saziņu trīs komponentos — 55% neverbālajā, 38% paralingvistiskajā un 7% runas. Tagad ir svarīgi saprast, ka tas nenozīmē, ka 93% saziņas nav nekāda sakara ar faktiski izrunātajiem vārdiem, kā rezultātā dažkārt tiek nepareizi interpretēti Mehrabian ierobežotie pētījumi. Drīzāk pētījuma nozīme ir uzsvērt neverbālās komunikācijas spēku. Mehrabian teica, ka “[w]Ja pastāv pretrunas starp attieksmēm, kas tiek paziņotas verbāli un posturāli, posturālajam komponentam vajadzētu dominēt, nosakot kopējo izsecināto attieksmi.[2] Neverbālie elementi ir lielāka individuālās komunikācijas sastāvdaļa, nekā mēs bieži atceramies.

Pastāv tendence, ka informācija tiek atšķaidīta vai izkropļota, jo katrs vadītājs un vadītājs apzināti vai neapzināti atlasa un rediģē informāciju.

Kad mēs skatāmies organizatoriskā komunikācijas sistēmas sabiedriskās drošības aģentūrās, tās parasti tiek veidotas, izveidojot formālas atbildības sistēmas ar nepārprotamu nepieciešamo pienākumu deleģēšanu. Ir nepieciešama formāla saziņa, un tā parasti atbilst pieņemtam modelim vai struktūrai (padomājiet par komandķēdi). Ziņojumi, kas tiek pārraidīti pa jebkuras organizācijas formālajiem kanāliem, var sekot ierastajiem modeļiem. Tos var arī sagaidīt noteiktā laikā vai iesniegt standarta formā, un organizācijas vadītāji tos regulāri apsvērs.

Lai gan liela daļa no tā šķiet elementāri un lielākoties no tā ir atkarīga mūsu dzīve, komunikācijas pārtraukumi regulāri nomoka sabiedriskās drošības speciālistus.

Komunikācijas dinamika

Visi cilvēki ir dzimuši ar spēju kaut kādā veidā sazināties. Tā kā komunikācija ir dabiska, bioloģiska spēja, kāpēc tā ir visizplatītākā problēma, kas nomoka mūsu dzīvi? Vienkārša atbilde – tas prasa darbu! Lielākā daļa pētījumu apstiprina, ka cilvēki pavada 70% līdz 80% no sava nomoda laika, iesaistoties kādā saziņā. Apmēram 45% no šī procesa ietver klausīšanos. Lielākā daļa no mums ir slikti un neefektīvi klausītāji. Šo situāciju pasliktina fakts, ka mēs runājam ar ātrumu aptuveni 25 vārdi minūtē, bet spējam saprast kādu, kas runā līdz 400 vārdiem minūtē. Ja uzskatāt, ka saziņas laikā mēs izmantojam tikai aptuveni 25% no mūsu smadzeņu jaudas, atlikušie 75% mazina mūsu spēju koncentrēties uz sarunu.[3] Secinājums: ja mēs vēlamies būt labāki komunikatori, mums ir jāuzlabo spēja klausīties, pat ja mēs esam bioloģiski ieprogrammēti neveiksmei.

Vēl viens svarīgs faktors ir saistīts ar laiku, kurā atrodamies. Savas pētījuma laikā autore Šērija Tērkla atklāja, ka pēdējo 20 gadu laikā koledžas studentu empātija ir samazinājusies par 40%. Šis samazinājums bija saistīts ar to, ka studentiem bija mazāk tiešas tiešas saskarsmes vienam ar otru, un šī situācija attīstījās krietni pirms pašreizējās pandēmijas.[4] Tērkls arī norādīja, ka vairākuzdevumu veikšana nozīmē, ka mūsu smadzenes ātri pāriet no vienas lietas uz otru, un veiktspēja pasliktinās, kad mēs uzņemamies jaunu uzdevumu. Tas galu galā noved pie neefektīvas laika pārvaldības un grūtībām lasīt cilvēka emocijas, kas vēl vairāk apslāpē efektīvu saziņu.[4] Apsveriet sabiedriskās drošības darba raksturu un pastāvīgās prasības, lai veiktu neskaitāmus uzdevumus vai uzdevumus noteiktā maiņā, un to, kā tas var izpausties kā vājināta komunikācija darba laikā.

Individuālā līmenī notiekošā dinamika savukārt ietekmē komunikāciju organizācijas līmenī. Arindam Dutta et al atklāja, ka “komunikācija ir cieši saistīta ar produktivitāti organizācijā”, īpaši organizācijās, kur galvenais darbs ir saistīts ar mijiedarbību ar klientiem vai klientiem.[5] Uzticības trūkums var arī kavēt saziņu. Zeffane et al atklāja ciešu saikni starp komunikāciju, uzticēšanos un individuālu apņemšanos. Viņi atzīmēja, ka “laba komunikācija novērš nepareizu priekšstatu, kas bieži vien ir neuzticības sajūtas pamatā. Kad tiek nostiprināta uzticības sajūta, notiks lielākas pārmaiņas, lai notiktu patiesa lojalitātes un apņemšanās sajūta.[1]

Slikta komunikācija ietekmē ne tikai attiecības; tas var negatīvi ietekmēt apakšējo līniju. Nesenā sabiedrisko attiecību nozares ziņojumā ir norādīts, ka 37 miljardu ASV dolāru zaudētā produktivitāte pasaulē ir slikta komunikācija. Viņu aptaujā, kurā piedalījās 400 ASV un Apvienotās Karalistes korporācijas, kurās ir vairāk nekā 100 000 darbinieku, atklājās, ka “Saziņas barjeras vidējai organizācijai izmaksā 62,4 miljonus ASV dolāru gadā, zaudējot produktivitāti.”[6] Nav nekāds pārsteigums, ka tajā pašā ziņojumā konstatēts, ka uzņēmumi ar līderiem, kuri efektīvi sazinājās, piecu gadu laikā radīja gandrīz par 50% lielāku atdeves līmeni.[6] Lai gan sabiedriskās drošības mērķi nekad nav saistīti ar naudas atdeves likmēm, organizācijas mērķu un uzdevumu sasniegšanai tie paļaujas uz produktivitāti.

Komunikācijas barjeras

Saziņas šķēršļi sabiedriskās drošības aģentūrās var rasties jebkurā sistēmas vietā, un tie var būt sūtītāja vai saņēmēja nepareizu paņēmienu rezultāts. Sūtītāji traucē saziņu, ja viņi:

  • Nav skaidrs, kas ir jāpaveic.
  • Izdariet nepareizus pieņēmumus par uztvērēju.
  • Neizdodas izstrādāt mehānismu atbilstošas ​​atgriezeniskās saites saņemšanai.
  • Nepareizi analizējiet auditoriju/personu vai lietojiet valodu, kas liek auditorijai/personai pārtraukt klausīties.
  • Nav atbilstošas ​​pieredzes, pieredzes un attieksmes.
  • Izmantojiet nepareizu saziņas līdzekli.

Šneiders daudzus komunikācijas traucējumus saista ar atšķirībām individuālajā darba stilā un personībā. Tas var ietekmēt smalkus aspektus, piemēram, saziņas piegādes metodi. Apsveriet, kā intraverti darbinieki var novērtēt strukturētāku un formālāku saziņas veidu, savukārt viņu ekstravertie kolēģi labāk reaģē uz neformāliem saziņas līdzekļiem, kas ļauj veidot konceptuālāku dialogu.[6]

Uztvērēji traucē saziņu, ja:

  • Ir slikti klausītāji vai ir apjucis.
  • Pārsteidzieties pie secinājumiem.
  • Klausieties vai skatiet tikai noteiktas ziņojuma daļas.
  • Noraidīt jebkuru ziņojumu, kas ir pretrunā ar personīgajiem uzskatiem vai pieņēmumiem.
  • Jums ir citas bažas vai emocionāli šķēršļi.

Pētījumi liecina, ka vidusmēra klausītājs dzird, saprot un saglabā apmēram 50% no tā, kas tiek teikts 10 minūšu mutvārdu prezentācijas laikā. 48 stundu laikā saglabāšana un izpratne samazinās līdz 25%.[3] Tas mums liecina, ka pat visoptimālākajos apstākļos var viegli rasties sakaru pārtraukumi.

Ja uzskatāt, ka saziņas laikā mēs izmantojam tikai aptuveni 25% no mūsu smadzeņu jaudas, atlikušie 75% mazina mūsu spēju koncentrēties uz sarunu.

Ņemiet vērā, ka ir arī fiziski šķēršļi, kas kavē labu saziņu. Darba vietā tādas lietas kā troksnis, temperatūra un citi fiziski traucējoši faktori var ietekmēt. Liela sastāvdaļa ir arī sūtītāja un saņēmēja attiecības. Apstiprinot saikni starp komunikāciju, apņemšanos un uzticību, Zefane et al atklāja, ka pozitīvas uzticēšanās attiecību veicināšanai un veidošanai ir nepieciešams, lai vadītāji labi sazinātos ar saviem darbiniekiem “pēc iespējas godīgāk un tieši, jo īpaši neskaidros laikos”.[1]

Fiziskais attālums, kas šķir priekšniekus un padotos, var kavēt pareizu saziņu. Tas kļūst sarežģīti, ja priekšnieki ir izolēti, un viņus reti redz vai ar viņiem runā. Lielākās organizācijās augstākā līmeņa vadītāji var atrasties galvenajā mītnē, kur padotie nav viegli sasniedzami vai bieži to apmeklē. Aģentūras politika un citi jautājumi var radīt arī organizatoriskus šķēršļus. Noteiktas organizācijas sarežģītība var izraisīt arī komunikācijas traucējumus. Atkarībā no konkrētās organizācijas hierarhijas informācijai ir tendence atšķaidīt vai izkropļot, jo katrs vadītājs un vadītājs apzināti vai neapzināti atlasa un rediģē informāciju. Jo vairāk līmeņu informācija iziet cauri, jo vairāk var notikt filtrēšana.

Iejūtieties ērti

Aplūkojot statistiku, ir viegli saprast, cik daudz darba tiek ieguldīts efektīvas komunikācijas nodrošināšanā. Tas nav viegls uzdevums nevienam; tomēr vadītājiem ir milzīgs slogs, kas saistīts ar efektīvu saziņu un saziņu ar padotajiem. Mani satrauca Harisa aptauja, kas liecina, ka 69% vadītāju jūtas neērti sazināties ar darbiniekiem. Vairāk nekā viena trešdaļa (37%) sacīja, ka viņiem ir vēl neērtāk sniegt tiešu atgriezenisko saiti par darbinieku sniegumu.[7]

Es vienmēr esmu teicis jaunajiem vadītājiem pieņemt divas pamatpatiesības. Pirmkārt, jūs ne vienmēr pieņemsit pareizo lēmumu, taču neļaujiet tam kavēt jūsu spējas pieņemt lēmumu. Otrkārt, jūs ne vienmēr iepriecināsiet visus, tāpēc nemēģiniet iesaistīties popularitātes konkursā.

Bijušais uzņēmējs un motivācijas lektors Džims Rons teica, ka “efektīva komunikācija ir 20% tas, ko jūs zināt, un 80% tas, kā jūs jūtaties par to, ko jūs zināt.” Nevairieties no saviem vadītāja pienākumiem. Atcerieties, ka gan jūsu cilvēki, gan organizācija paļaujas uz jums, lai atrastu sevī līderi!

Atsauces

  1. Zeffane R, Tipu S, Ryan J. (2011) Communication, Commitment & Trust: Exploring the Triad. Starptautiskais biznesa un vadības žurnāls. 6(6) Piekļuve 3.1.22. no plkst https://ccsenet.org/journal/index.php/ijbm/article/view/10815.
  2. Teksasas Universitāte, Permas baseins. (2021) Cik liela daļa komunikācijas ir neverbāla? Piekļuve 3.1.22. no: https://online.utpb.edu/about-us/articles/communication/how-much-of-communication-is-nonverbal/.
  3. Lee D un Hatesohl D. (1993). Klausīšanās: mūsu visbiežāk izmantotās komunikācijas prasmes. Misūri Universitātes paplašinājums. Piekļuve 3.1.22. no: https://mospace.umsystem.edu/xmlui/handle/10355/50293.
  4. Turkle S. (2015). Sarunas atjaunošana: sarunu spēks digitālajā laikmetā. Pingvīnu izlases māja. Ņujorka.
  5. Dutta A, Steiner E, Proulx J et al. (2021). Analizējot attiecības starp produktivitāti un cilvēku komunikāciju organizatoriskā vidē. PLoS ONE. 16(7). Piekļuve 3.1.22. no: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0250301.
  6. Šneiders M. (2021). Sliktas komunikācijas izmaksas sasniedz 37 miljardus USD. Izvairieties no pārtraukumiem, īstenojot šīs 2 lietas. Inc. Piekļuve 3.1.22. no: https://www.inc.com/michael-schneider/the-extrovert-vs-introvert-dynamic-could-be-costing-your-organization-millions-heres-how-to-bridge-communication-gap.html.
  7. Solomon L. (2016). Divām trešdaļām vadītāju ir neērti sazināties ar darbiniekiem. Hārvardas biznesa apskats. Piekļuve 3.1.22. no: https://hbr.org/2016/03/two-thirds-of-managers-are-uncomfortable-communicating-with-employees.